Jaano Inno: lahkumine Starmanist ei ole seotud Tiiveli isikuga

Inno sõnul ei olnud tema lahkumine pealesunnitud käik. Samas on Starmani uus teenindus- ja müügivaldkonna juht Toomas Tiivel isiksusena eelmise juhi vastand.

Kuidas selline muutus mõjutab Starmani organisatsiooni, selgub intervjuust Jaano Innoga.

Kas tegid otsuse lahkuda enne või pärast seda, kui Starman tegi Tiivelile pakkumise?
Ma tegin sisulise otsuse ära veebruaris. Minu lahkumine Starmanist ei ole kuidagi seotud Toomas Tiiveli isikuga.

Kas Tiivel on saanud ülesandeks valmistada Starman ette müügiks?
Pigem on temale antud ülesanne pikaajaline ja strateegilise suunitlusega. Rohkem ma seda teemat meeleldi ei kommenteeriks.

Hea juht annab organisatsioonile oluliselt rohkem kui oma oskused ja teadmised. Starmani müügi- ja teenindustiim on sinu nägu. Mis saab siis kui liider lahkub?
Asju saab üle anda siis, kui nad on korrastatud ja juhitavad. Meil on olnud otsimise aegu, oleme võtnud riske, töötanud suure surve all ja ka kunsti teinud. Iga juht saab oma sädet jagada teatud piirini, aga ühel hetkel saavad ideed otsa. Viimane pool aastat olen tegelenud  just korrastamisega, et oleks tugev vundament inimestest, kultuurist ja protsessidest. Seetõttu on tekkinud ka uusi ametikohti ja vahetunud inimesi. Usun, et kui hea vundamendiga meeskond üle võtta ja olemasolev alles hoida, siis saab uus juht sinna enda energia ja ideedega midagi uut ehitama hakata. Vaatame näiteks meeskonda kui autot. Kui sellel on toimiv rool, mootor ja ka kõik muud süsteemid töötavad, siis sa saad seda juhtida. Sellega annab teha uusi säravaid trikke. Nüüd on oluline, et uus juht mootoril kinni joosta ei lase.

Sinu asemik Starmanis, Toomas Tiivel, tundub olevat inimesena Sinu vastand. Täiesti erinev juhtimisstiil?
Ma arvan, et stiililt sarnasel juhil oleks palju keerulisem. Hea, et tuleb uus vaatenurk. Oluline ei ole mitte sarnasus, vaid selge liidri kuvand. Isiksus peab olema. Mõningal määral erinev stiil võimaldab luua uue kvaliteedi. See on võimalus, mitte oht. Muidugi ei armasta inimesed muutusi. Inimlik on see, kui meeskonnas tekib teatud vastasseis. Inimliku harjumuse jõud on tugev.  Aga heal juhul on see ajutine.

Kui paljud sinu meeskonnast võivad lähiajal uue juhtimisstiili sobimatuse tõttu lahkuda?
Ma olen andnud endast parima, et lähima aasta jooksul ei lahkuks minu lähimast kümnekonnast alluvast mitte keegi.

Milliseid vigu ei tohiks uus juht tugeva meeskonnavaimuga tiimis teha?
Ma ei soovita teha järske tugevaid muutusi, pigem on oluline kaasata. Kui juht tuleb tööle, siis alguses on vaja kuulata, mitte rääkida või tegutseda.  Tugev meeskond allub vaid tugevalt liidrile. Liidril ei ole tõe monopoli ja ta ei juhi jõuga. Tal peab olema midagi, millega meeskonda inspireerida ja ennast järgima panna. Igal meeskonnaliikmel peab olema mingi tugev põhjus, miks ta peaks tahtma selle juhi meeskonnas töötada. Juht saab teha vaid neid asju, millesse ta ise kindlalt usub. Kui juht leiab, et olemasolevad väärtused ei ole õiged või ei tööta nii nagu tema soovib, siis peab ta need enda järgi ümber tegema. Mina ise olen alati võtnud üle organisatsioone, kus ei ole tugevat valmis asja  kaasa antud. Pigem on need äriorganisatsioonid või valdkonnad olnud halvas seisus või lausa likvideerimise  äärel. Seega mul endal puudub kogemus, kuidas on alustada uue juhina tugevas meeskonnas.


Kirjelda, millised arenguetapid juhi vahetus tavaliselt kaasa toob.
Pigem võetakse uus juht esialgu huviga vastu. Kui tekivad esimesed otsustamise kohad, saabub faas “ei taha, ei saa, pole võimalik!”. Kui mina Starmanis seitse aastat tagasi alustasin, oli valmisolek muutusteks olemas, kõik tahtsid kaasa tulla. Siis tekkis vastuseis. Nad ise on tunnistanud, et olid alguses päris vihased ja segaduses, eelkõige teadmatusest, aga hiljem said aru, et muutus oli neile ka isiklikult kasulik. Terav vastuseis ei tohiks kesta üle paari nädala, passiivne vastuseis võib kesta kuni pool aastat. See, et meeskond seisaks juhi selja taga võib võtta rohkem kui aasta. Vahepeale jääb nn “hall ala” ja see on raske periood nii meeskonnale, kui juhile.

Kuidas näeb välja terav vastuseis?
Avalik asjade mittetegemine, avalik pinge õhutamine, sinu küsimustele ja ettepanekutele ei reageerita... Samas koostöö ja meeskonnakultuur on nagu kiik. Kõik ei pea kohe sinu poolel olema, peab olema piisavalt palju, et sinu ots oleks raskem. Kui oled üksi ühel pool ja meeskond teisel pool, siis selline olukord ei saa pikalt kesta. Vaja on piisavalt palju inimesi sinu poolele. Kui tajud, et ei suuda kedagi oma kiigepoolele saada, siis peab juht vast tunnistama, et on vales kohas.

Või vahetab juht kogu meeskonna välja?
Sel juhul on muidugi võimalik ka see. Mul endal on sarnane kogemus. Üks osakond liikus minu alluvusse. Tegin nendega kolm kuud väga intensiivselt tööd, kaasates ka minu senise meeskonna liikmeid. Mingil hetkel olime vana meeskonnaga sunnitud tõdema, et seda uut meeskonda ei ole mõistlike jõupingutustega võimalik nii tööle saada, nagu me ootame. Likvideerisin kogu osakonna, jagasin kriitilisemad rollid senise meeskonna vahel ära ja alustasin nullist uue meeskonna ehitamist. See läks väga edukalt.


Tulles nüüd tagasi sinu juhtimisstiili juurde. Kas sa vahel vihastad ka mõne inimese peale ja kuidas see väljendub?
Varem olen vihastanud ka. Nüüd on pigem olnud olukordi, kus ma olen olnud pettunud. Ma tahaks inimesi usaldada, tahaks uskuda, et nad tegutsevad järjepidevalt ja läbimõeldud. Korduvad hoolimatuse ja hooletuse olukorrad on minu jaoks solvavad. See on nagu raisatud vaev.  Kuidas käitun? Oleneb, kas see inimene töötab minu meeskonnas või väljaspool. Enda meeskonnas pean käituma toetavalt ja arendavalt, aga saan olla ka range ja nõudev. Kui hoolimatus tuleb mujalt, on reeglina tark leppida, sest kogu maailma ei saa enda väärtustele vastavaks muuta ja erinevatel osapooltel ongi erinev tõde.

Kas reageerid kuidagi?
Ma võin muutuda sarkastiliseks, mis võib olla teisele osapoolele ebameeldiv ja solvav. Sel hetkel ei paista ehk minust välja nii palju austust, kui ma tegelikult selle inimese vastu tunnen. Minu käitumine ei ole sel hetkel lugupidav.
Tööalaselt on olnud ka selliseid inimesi, kes ei ole olnud minu alluvad, kuid kelle käitumine ja töötulemused on olnud niivõrd mitteaktsepteeritavad, et on tulnud arutada selle inimese sobivust organisatsiooni. Juhatuse liikmena olin sunnitud selliseid teemasid algatama.

Juht peab olema oma inimeste jaoks tagalaks, andma turvatunnet. Kuivõrd see turvatunne sinu lahkumisega kahjustada saab?
Turvatunne on oluline, et julgetaks võtta riske. Minu olemist Starmanis on kirjeldatud kui kindlat kohalolekut. Loomuliult pole uuel juhil koheselt võimalik sellist turvatunnet tekitada, see võtab aega.

Sa oled  käinud oma meeskonnaga kaasas igal müügikoolitusel. See ei olegi nii tavaline, et tippjuht selleks aega leiab. Sageli saadetakse müügiinimesed koolitusele sõnumiga koolitajale, et õpeta, arenda, muuda...
Ma tegin ühel aastal 110 arenguvestust, et meeskond läbi kõigi tasandite enda selja taha saada. Praktiliselt kõigi inimestega, kes müügi- ja teenindusvaldkonnas töötasid. Ma usun, et kui sa tahad midagi saada, siis pead ise ka andma. Odavam, aga väiksema mõjuga on anda raha. Kõige kallim, aga ka kõige mõjusam on anda enda pühendumust.

Ei tekkinud ohtu, kas keskastmejuhid sinu seljataga välja paistavad?
Ma läksin pigem oma alluvuses töötavate juhtide kõrvale. Mitmedki neist olid alles enda tööd juhina alustanud või olid enda valdkonnas üksi. Ma toetasin, et kiht oleks paksem. Pigem positsioneerisin ma ennast selle valdkonna kaasamõtlejana. See loob usalduse ja meeskonnatunde.


Kas on erinevusi müügijuhtimise ja mõne teise valdkonna juhtimise vahel?

Loomulikult on erinev, kas juhid viit tippadvokaati või paarisadat müügitöötajat. Ma ei tooks suuri erinevusi välja müügi ja teeninduse juhtimise vahel. Minu jaoks on need niivõrd sarnased ja läbipõimunud, et vahet teha on raske. Et olla hea teenindus- ja müügijuht, on oluline hea sotsiaalne tunnetus, see on selles valdkonnas kõige tähtsam. Minus on analüütilist poolt nii palju, et see on nagu vundament, käib lihtsalt ja loomulikult minuga kaasas. Viimasel kümnel aastal olen keskendunud just sotsiaalse tunnetuse arendamisele. Müügivaldkonna juhi valimisel on oluline arvestada, et analüüsimist saab õpetada, sotsiaalset tunnetust mitte.  Arendada saab, aga eeldused peavad olema.


Kas hea müügijuht on firma tegevusvaldkonna, näiteks telekommunikatsiooni, ekspert?
Ei ole oluline inseneritasemel teadmised. Pigem on kahjulik, kui müügijuhid teavad liiga täpselt igat detaili.

Mida sa edasi teed? Starman viitas oma pressiteates, et sinust saab konsultant ja koolitaja.
Ühelt poolt on mul tahtmine olla vaba inimene, tegeleda põnevate teemadega ja vaadata, mis neist ideedest välja kasvab. Osad mõtted on tõesti seotud koolitamisega, osad laiemalt koolitusturuga, aga on ka äriprojekte, kus tahaksin kätt proovida. Üks huvitav valdkond on töökorralduse tarkvaralahendused. Olen selles valdkonnas olnud üle 10 aasta. Minu uued tegemised ei ole seotud telekommunikatsiooni, vaid pigem teenindusettevõte arendamisega.

Kas ka sinul on konkurentsikeeld?
Mul on konkurentsikeeld. Töökoha vahetusega vahetan tavaliselt ka eriala. Ma ei tunne, et peaksin minema telekommunikatsiooni. Pigem huvitab mind organisatsiooni kulutuur ja kliendisuhted. Üritan ikka puhata ka vahepeal. Ei ole eesmärk ja vajadus kohe Starmanist lahkudest rapsima hakata. Tahan rääkida inimestega, märgata ja luua midagi põnevat. Töökoormus on olnud parasjagu suur ja nüüd tahaks pisut avaramalt ringi vaadata.
 
Kui mingeid piiranguid ei oleks, siis mida sa teeks järgmise poole aasta jooksul?
Reisiks. Tahaks teises riigis töötamise kogemust.  Laiemat kultuurikogemust, nii äris, kui inimestega suheldes

Kui suur on tõenäosus et seda sa teedki?
Mitte liiga suur, aga võimalik. Ma ei saa öelda, et lähen kindlasti eraettevõtja teele. Mul on endale pandud reegel , et kui, siis tegutsen iseseisva koolitajana maksimaalselt 2-3 aastat. Pigem on see nagu vaheetapp jagada oma kogemusi, see ei ole pikaajaline eesmärk.
Mina olen rohkem meeskonna inimene, konsultandina on mul võimalik olla organisatsioonis sees. Pigem huvitavad mind pikad projektid. Ma tahaks tegeleda nn asendusjuhtimisega.

Kas Eestis asendusjuhtimine töötab? Minu kogemus ütleb, et mitte. Väljastpoolt tulijat võõristatakse, eriti veel siis, kui on tegemist konsultandiga või ajutise töölepinguga. Et mis sa tuled meie liivakasti...
Jah, Eestis ollakse konsultantide suhtes pigem ettevaatlikud. Selleks, et usaldus ära teenida, kulub liiga palju aega. Aga minu arust on see meie viga.

Elu on nii kohutavalt lühike, et teha neid asju, millel ei ole väärtust on raiskamine. See on asi, mida ma olen julgustanud ja toetanud ka oma meeskonnas. Oluline on endalt küsida: Mida ma siin teen?
Minu jaoks tekib väärtus kahest asjast: pühendumine ja läbimõeldud järjepidevus ehk lisaks südamele tuleb panustada ka ajupotentsiaali. Kui üks nendest asjadest puudu, siis väärtust ei teki. Mulle meeldivad väärtusega tegevused ja inimsuhted. Olen organisatsioone ehitanud ülesse nii, et inimestel oleks võimalus. Aga ma ei saa kedagi arenema sundida.

Osale arutelus

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Bestsalesi sotsiaalmeedias

RSS

Valdkonna tööpakkumised

Hilti otsib MÜÜGIESINDAJAID

Manpower OÜ

06. detsember 2017

Teabevara