Viljar Arakas: olulised otsused ei sünni kontoris

Eften Capitali juht Viljar Arakas.
Eften Capitali juht Viljar Arakas.

Parima juhi konkursil esikolmikusse valitud Viljar Arakas usub, et olulisi otsuseid ei saa teha kontoris töö e-mailide vastamise vahepeal, vaid tuleb aeg-ajalt eemalduda ja võtta mõtlemisaega.

Parima juhi konkursi finaalis on kaks kolmest vanemad kui 60 aastat. Millest see võiks kõneleda?

Imetlusväärsest kohanemisvõimest. Üks intelligentsuse mõõdupuu on kohanemisvõime. Kui me mõtleme, kui palju on ettevõtlus, ärimudelid muutunud viimase 20 aasta jooksul ja nad on need 20 aastat püsinud sadulas, siis see on imetlusväärne ja loob eeskuju nii mulle kui ka paljudele teistele.

Eesti juhtide tööd on palju kritiseeritud, et juhid ei oska oma tööd nii hästi ja seetõttu jääb palju saavutamata. On see nii?

Olen seda kriitikat lugenud, aga ma ei pea seda lõpuni õigeks. See ei ole halb, ta on selline Harju keskmine. Miks see nii on? Paljud Eesti ettevõtted on niivõrd väikesed, et väga palju tegeletakse juhtimise mõttes sellise mikromanageerimisega, mis on paratamatu, kui sul on alla 10 töötaja või kuni 10 töötajat. Sealt võib olla küll arenguruumi.

Kas see väikeste asjadega tegelemine ongi see koht, mis kõige rohkem pigistab?

Ma usun küll. Kui oled oma ettevõttega toimetamas hommikust õhtuni, siis mõttehorisont tõmbub kokku. Nüüd on küsimus, kuidas seda enda jaoks laiemaks tõmmata. Selleks, et tõmmata ennast oma igapäeva mõttemustrist välja, loen mina näiteks hästi palju väga erinevat kirjandust, ilukirjandust, maailma majandusajalugu. Kõige olulisemad otsused Efteni ajaloos ei ole sündinud siin kontoris.

Kus need on sündinud?

See õun võib sulle pähe kukkuda ükskõik kus. Reeglina ta ei kuku sulle pähe, kui tegeled oma igapäevase töö e-mailidele vastamisega või mingisuguste protsesside juhtimisega. Edukaks toimetamiseks on aeg-ajalt vaja sellist helikopteri vaadet ja seda peab endale võtma.

Miks see vaade hea on, miks seda peaks taotlema?

Et saada aru, kuhu see maailm liigub. Oleme hästi muutuvas keskkonnas. Olles kinnisvaraäris tean, et ehitajad ütlevad alati, et hoonele tuleb varem või hiljem ehitada vundament. Kui sa kohe alguses seda ei tee, siis sa pead hiljem selle ikka tegema. See vundament on teadmised – sellest, miks on maailm selline, kuhu me täna jõudnud oleme. Mis protsessid on seda mõjutanud valgustusaja filosoofiast, millest on tingitud maailma makroðokid jne.

Too näiteid oma tööst, kuidas helikopterivaade oma ettevõtet paremini juhtida aitab.

Meie meeskond asub seitsmes kohas üle Baltikumi ja minu kui ettevõtte juhi kohus on neid aeg-ajalt külastada. Pean olema päris palju teel, reeglina oma kolleegidega koos. Need on väga head hetked aruteluks. Algosad mingisuguse otsuse tegemiseks on sinus olemas, aga kui neid kolleegiga arutad ja välja hääldad ning teine inimene peegeldab neid sulle vastu või lisab midagi omalt poolt, tekivad need kohad, kus õun võibki pähe kukkuda.

Et siis 1+1 ei ole sellises olukorras mitte 2, vaid 4 või 10?

Midagi sellist. Mul on mitmeid tuttavaid, kes ütlevad ,et nemad näiteks reedeti tööl ei käi. Mitte et nad tööd ei teeks, vaid just et nad on kontorist eemal, et anda endale see aeg. Seedida mõtteid, mida sa kontori päevamöllus paratamatult teha ei saa.

Kui palju sinu ajast selline laiema vaate hankimine ja seedimine aega võtab?

See eeldab nädalavahetust või rahulikumat aega, kui e-mailid ka ei liigu. Eks me elame ajas, kus segajaid on väga palju. Olen kõik märku andvad piiksumised maha keeranud, aga see eeldab ikkagi pigem äraolekut. Näiteks olen ka igal aastal kuu aega järjest Eestist eemal. Just sel põhjusel, et seal on aega neid asju mõelda, ümber mõelda ja veel kord ümber mõelda, kui vaja. Nagu me Eftenis otsusehetkedel ütleme – me magame selle mõttega. See tähendab, et jah, meil on see info käes, aga paneme ta nüüd ahju peale, nagu vanad eestlased ütlevad, ja hindame seda olukorda järgmisel nädalal uuesti.

Juhtide töö juurde tagasi tulles. Mida Eesti juhid väga hästi oskavad?

Mulle meeldib otsekohesus. Ei pea otsima seda ridade vahelt, nagu Nõukogude Liidus pidi vahel uudiseid ridade vahelt otsima.

Miks see hea on?

See teeb asjad konkreetseks. See kaotab ära sellise mitmedimensionaalsuse, et mida ta nüüd ikkagi mõtles, öeldes seda, mida ta ütles. Ta mõtles seda, mida ta täpselt ütles.

Kas eestlased suudavad ja oskavad seejuures arvestada ja arutada? Vaadates, kuidas me diskuteerime mingite teemade üle, siis tundub et on arenguruumi.

Jah, nõus. Me oskame öelda, aga me ei oska kuulata. Ja me ei oska seda, mida me kuuleme, mõttega kuulata. Selles on kindlasti arenguruumi. Ja ka kriitika talumises. Jah, muidugi nagu Stalin ütles, et kriitika on edasiviiv jõud, kuni ta ei muutu teatud juhtide alatuks laimamiseks. Ütlen enesekriitiliselt ka enda kohta, et kindlasti on mõni koht selline, kus tuleks oma arvamusest rohkem lahti lasta ja olla rohkem avatud sellele, mida teistelt inimestelt kuuled.

Aga suund, kuhu me arutlemisega liigume, on õige?

Ma arvan küll. Kindlasti ei peaks olema rahul sellega, kus me täna oleme, aga et öelda, et Eesti majanduse suur pidur on Eesti juhtide ebakompetentsus, sellega ma rahul ei ole.

Riigiti juhtimiskultuur erineb – Rootsis arutatakse palju, ameeriklastel omad eripärad. Kas Eesti juhtimiskultuuri võikski siis kirjeldada otsekohesena?

Nii ta on. Väga palju Eestis omavahelistes vestlustes heidetakse nalja rootslaste juhtimiskultuuri üle. Et teeme koosoleku ja pärast teeme koosoleku, et rääkida, mida me tunneme pärast seda koosolekut. Selle üle on küll tore hambaid teritada, aga teistpidi paneb mõtlema, kuidas ometi Rootsi majandus on nii kadedaks tegevalt edukas on. Järelikult midagi on neil sellist, mida me peame õppima, midagi sellist mida nad teevad vaieldamatult väga hästi.

Siin on teatav dissonants, tajudes seda, kuidas me ironiseerime mõnikord sealset juhtimismudelit, aga kuidas me kadestame Rootsi ühiskonnakorraldust ja majandust. Tegelikult see kõik viitab jälle kuulamisoskusele.

Mida hea juht aastal 2017 peaks oskama kindlasti?

Väga raske on öelda. Üldist retsepti ei saa selles olla. Hea Eesti Raudtee juht ei saa olla kindlasti hea TransferWise´i juht. Kindlasti on universaalsed isikuomadused, ausus, otsekohesus ja empaatiavõime, mida ka hästi palju alahinnatakse, ma arvan.

Juht peab olema diskussiooni juhtija ja suutma ehitada konsensust väga erinevate huvigruppide vahel: aktsionärid, töötajad, hankijad ja konkurendid.

Teine juhi põhiline ülesanne on ootuste juhtimine - mis on need ootused, mida sa lood töötajates, mida sa lood aktsionärides, kuidas sa neid täidad, kuidas sa neid ellu viid. See selle tegelikult defineerib, kas sa oled hea juht või sa ei ole hea. Ja muidugi üks asi on ka päris selge - ükski ükskõik kui hea juhtimisraamat ei saa asendada poolikut lastetuba. Kui mõni juht on saanud ametisse mingil põhjusel, kuhu ta ei peaks olema saanud, ja ta üritab ennast kehtestada olukorras, kus tal ei ole organisatsioonis moraalset autoriteeti, siis on see halenaljakas. Kui see liider on selline, kelle tuppa astudes kõik lilled toas närtsivad, siis ta sinna organisatsiooni ei sobi. Siis ei aita ei ussi- ega püssirohi.

Too mõni hea ja mõni halb näide juhtimisest.

Olukorra kirjeldus on see, mida ma olen ise tajunud ja ma arvan, mille vastu Eestis päris palju eksitakse. Kui minnakse oma järgmisest juhtimisetasandist üle mingit asja ise otsustama, mikromanageerima, juhtima. Kui näiteks omanik läheb üle palgatud tegevjuhist või tegevjuht läheb üle osakonnajuhist. See on juhtimise pärispatt, seda ei tohi mitte iialgi teha.

Sellest tasandist üle astumine tundub hästi lihtne, et ma ajan selle asja ise korda, aga siis sa võtad vastutuse ja keskastme juhilt ära otsustusjulguse ning rikud organisatsioonikultuuri. Kiitust tuleb muidugi jagada nii-öelda lauluväljakul kõigi silme all. Aga kriitikat nelja silma all. See on asi, mille vastu tihti eksitakse.

Aga mõni hea juhtum?

Hea juhtimine on standard, seda ei pane tähele, see on nagu õhk toas. Kui seda õhku ei ole, siis märkad seda esimese asjana.

Mis on juhtimises muutunud viimaste aastate jooksul?

Juhil peab olema tulevikku vaatav pilk, valmisolek muutusteks ja ka edukate ärimudelite kopeerimine.

Mis trendid on Efteni jaoks tähtsad?

Me kindlasti ei ole üheski oma nüansis turu kujundajad, me oleme alati turust sõltuvad. Teine asi on tehnoloogia areng, näiteks majade energiatõhusust puudutav, mis meid tulevikus mõjutama hakkab. Ka töösuhted muutuvad järjest projektipõhisemaks. Ei pea töötama terve elu ühes ettevõttes. Samuti hoida organisatsioon mittehierarhiline, mitteformaalne.

Neid kahte vastust kokku pannes jääb mul mulje, et juhtimine läheb keerulisemaks, sest stabiilsust on järjest vähem?

Jah. Ja tuleb leppida pideva, ma ei taha öelda sõjaolukorraga, aga permanentse eriolukorraga. See tagab sul juba mentaalse valmisoleku muutusteks. Mida sa eile tegid, võis eile edu tuua. Eftenist näidet tuues – hakkasime kriisist kinnisvara kokku ostma, kui hinnad olid all jne. Nüüd oleme teises olukorras. 

Kuidas seda valmisolekut muutusteks töötajatesse süstida?

Eks ettevõtte juhi töö on lõputu kommunikatsioon. Väljapoole loomulikult, aga veel rohkem sissepoole, lihtsalt arutada, tuua näiteid sellest, mis toimub väljaspool, mis on turu objektiivsus. Ja siis sa jätad töötajad korra sellega korra üksi, sa ei ütle neile õiget vastust. Mõistlikud inimesed tulevad samadele järeldustele ka ise.

Kuidas suhtlust hästi juhtida?

Ei ole head soovitust, sest see on väga organisatsioonispetsiifiline.

Aga mida sina teed?

Helistan hästi palju. Olen väga palju oma Läti ja Leedu kolleegidega telefoni otsas rippunud. Mõnikord sõidan näiteks Riiga või Vilniusesse nii, et mul ei ole otsest päevaplaani ja lihtsalt lähen nendega aega veetma ja selle käigus asju arutama.

Milline on olnud sinu parim juhtimisalane otsus?

Isiklikus elus kindlasti kõige parem otsus oli loobuda palgatööst ja asuda oma ettevõtet tegema. Riskid olid suured, aga need õigustasid ennast, selles ei ole kahtluski. Eftenis on neid olnud päris palju ja nimetaksin seda nii, et tuleb endas kogu aeg teataval määral kahelda, enda käest küsima, kas see otsus oli õige ja sa pead olema valmis ümber otsustama, kui sa saad uut informatsiooni. Pead olema valmis kõike küsimuse alla seadma.

Mõni nimetab seda selgrootuseks...

Loomulikult ei pea küsimuse alla seadma seda põhimõtet, kas ma hommikul hambad pesen ära või kas ma käitun eetiliselt. Tõsi on ka see, et paljud inimesed viib jäärapäisus lõpuks sihile. Üks heade juhtide omadus on järjepidevus. Aga küsimus on, kuidas sa seda teed. Suund peab olema selge, aga sel teekonnal pead sa olema valmis kursimuutusteks.

Mis on apsakad juhtimises, mida oleks tulnud tegema teisiti?

Kindlasti on see nii, et sa õpid läbi oma vigade. Kui ma mõtlen Efteni ajaloole, siis ma pean ptüi-ptüi-ptüi üle õla sülitama, ei ole olnud ühtegi suurt apsakat meil olnud, mis ei tähenda, et seda ei võiks juhtuda. Loomulikult on olnud olukordi, kus me oleksime võinud mõelda kaks päeva rohkem, teha kaks sammu enam, mõelda nii-öelda natuke väljaspool kasti, läheneda mingile küsimusele natuke teistmoodi.

Kas Eftenis tohib eksida?

Muidugi, kui oled valmis seda eksimist hiljem ka tunnistama ja õppima sellest.

Kui sul oleks valida, mis firmat või organisatsiooni juhtida...

Ma ei tea...  Politsei või suur haigla. Midagi sellist, absoluutselt teistsugust. Pinget pakuks see, kui see organisatsisoon on absoluutselt kardinaalselt erinev sellest, mida olen siiamaani juhtinud.

Parim Juht 2016 ja konkursi þürii liige Erki Raasuke soovis finalistidelt küsida, kuidas ta eeskuju näitab nii ettevõttes sees kui väljas?

Esiteks, kui üks juht teeb midagi selleks, et näidata eeskuju, siis see on suhteliselt koomiline ja muutub kiiresti iseenda paroodiaks ja teiste pilkealuseks. Vaadake näiteks mõnda meie tipppoliitikut sotsiaalmeedias, kuidas nad hommikust õhtuni tahavad kogu aeg eeskuju näidata.

Mulle hästi meeldis Mati Vetevoolu kõne Ernst & Youngi elutööpreemia vastuvõtul. Ta ütles, et ära tööta oma konkurentide vastu, tööta oma ettevõtte heaks. Mida Eftenis teeme – see on avatus. Finantsaruannetes on asjad pulkadeks lahti võetud, suhtleme investoritega ja ka siis, kui midagi on halvasti. Mina ei investeeriks raha kunagi ühtegi fondi, kus fondi juht ütleb, et ta ei ole elus midagi valesti teinud.

Kuidas see avatus sulle või Eftenile tagasi annab?

Ta toodab meie inimestes või meie investorites ja meie töötajates sellist lugupidamist, siirust. Ega see pahupoolest rääkimine ei pea olema enesehaletsusest pakatav ja tohutu pisaratevoolu taustal. Analüütiline, mis läks valesti, mida õppisime, kuidas me siit edasi läheme, mida me teeme et seda enam ei juhtuks. Äris ilukõnet ei tunnustata, pigem ausat ja konkreetset juttu ning sirget selga. 

Konkursi þürii liige Tallinna Sadama juht Valdo Kalm soovis finalistidelt küsida, mis on kolm kõige olulisemat fookust järgmiseks viieks aastaks.

Digitaliseerimine ja äriharu muutvad ärimudelid. Teiseks valmisolek pidevateks muutusteks. Kolmandaks kaasaminemine muutuvate töösuhetega. Tuleb jälgida ka noori, see aitab tulevikku ennustada.

Mis uut infot nendelt teada oled saanud?

Näiteks Tallinna kinnisvaraturult, kui plahvatuslikult on kasvanud üüriturg. Ei pea alati omama ja see näitab, et see pakub mingit uut ärivõimalust, mida enne ei olnud.

 

Osale arutelus

  • Rivo Sarapik, Äripäev

Seotud lood

Jälgi Bestsalesi sotsiaalmeedias

RSS

Valdkonna tööpakkumised

KAFO otsib MÜÜGI- JA TEENINDUSJUHTI

Manpower OÜ

31. august 2017

Bong Eesti otsib MÜÜGIESINDAJAT

Manpower OÜ

31. august 2017

Klinkmann Estonia is looking for a AREA SALES MANAGER

Klinkmann Eesti AS

02. september 2017

Käsi­raamatud